なぜ企業は小さく、遅く、専門化されなければならないのか

1. 企業を「小さく」する

ウェルチ氏は、GEを率いる過程で、管理レベルが多すぎること、対応の遅さ、「サークル」文化の蔓延、効率の低さなど、大企業の欠点を深く認識していました。彼は、規模は小さくても柔軟で、企業に近い企業をうらやましく思っていました。市場。彼は、これらの企業が将来市場で勝者になるだろうと常々感じていました。彼は、GE もこれらの中小企業と同じくらい柔軟でなければならないと考え、「ナンバー 1、2」、「ボーダーレス」、「集合知」などの多くの新しい経営概念を発見し、GE に中小企業のような柔軟性を持たせました。これは GE の 1 世紀にわたる成功の秘密でもあります。

企業を大きくすることはもちろん良いことです。大企業はリスク耐性に優れた大きな船のようなものですが、組織の肥大化と極めて低い効率により、やがて企業の存続と発展を妨げることになります。それとは対照的に、中小企業は柔軟性、決断力、そして知識と発展に対する強い欲求という点で独特です。柔軟性が企業の効率を決定します。したがって、企業がどんなに大規模であっても、中小企業ならではの高い柔軟性を維持する必要があります。 2. 企業を「ゆっくり」運営する

ケロン グループの元会長であるグ・チュジュン氏は、2001 年にケロンの買収に成功した後、ケロンをうまく経営する前に、「鍋十、蓋九」の形で銀行からお金を借りるためのプラットフォームとしてケロンを利用することに熱心でした。 3年も経たないうちに、アジアスターバス、香帆ベアリング、美鈴電気など多くの上場企業を買収し、異常な金融緊張を引き起こした。最終的に同氏は、資金流用や資金の不正増額などの罪で関連政府部門から懲役10年の判決を受けた。苦労して構築されたGreencoreシステムは短期間で消滅し、人々はため息をつきました。

多くの企業は自社のリソース不足を無視し、闇雲にスピードを追求するため、さまざまな問題が発生しています。最後に、わずかな外部環境の変化が、企業を潰す最後の藁となった。したがって、企業は盲目的に速度を追求することはできず、「遅い」ことを学び、発展の過程で速度を制御し、常に企業の運営状況を監視し、大躍進と盲目的な速度の追求を避けなければなりません。

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3. 会社を「専門化」する

1993 年、Claiborne の成長率はほぼゼロとなり、利益は縮小し、株価は下落しました。年商27億ドルのこのアメリカ最大の婦人服メーカーに何が起こったのでしょうか？その理由は、その多様性が広すぎるためです。もともと働く女性のためのおしゃれ衣料から、大きいサイズの衣料品、小さいサイズの衣料品、アクセサリー、化粧品、紳士服などへと展開してきました。同社の経営者は主力製品を把握できなくなり、市場の需要を満たしていない製品が多数あったため、多くの顧客が他の製品に乗り換え、会社は深刻な財務的損失を被りました。その後、同社は労働婦人服に事業を集中し、販売を独占しました。

会社をより強くしたいという願いから、多くの企業がやみくもに多角化の道に乗り出すようになりました。しかし、多くの企業は多角化に必要な条件を備えていないため、失敗します。したがって、企業は専門化され、最も得意とする事業にエネルギーとリソースを集中し、中核的な競争力を維持し、注力分野で究極を達成し、真に強くなる必要があります。

ビジネスを小さく、遅く、専門化しても、ビジネスが発展せず、より大きく、より強力に成長しないことを意味するわけではありません。むしろ、熾烈な競争の中で、企業は柔軟性を維持し、スピードをコントロールし、最も得意なことに集中して、真に強い企業になる必要があることを意味します。